Zo zorg je voor een florerende werksfeer

Bloeiende Bloem

Op 1 maart was het Nationale Complimentendag. De Nederlander Hans Poortvliet lanceerde dit initiatief in 2003, vanuit de vaststelling dat de meeste werknemers niet blij zijn met de werksfeer omdat ze zich onvoldoende gewaardeerd voelen. België doet mee sinds 2010.

Hoe belangrijk is waardering op het werk?

Dr Jack Wiley ondervroeg de afgelopen 30 jaar meer dan 200.000 werknemers over wat ze belangrijk vinden op de werkvloer. Ongeacht de sector, functie en nationaliteit blijkt zowat iedereen gevoelig voor waardering en erkenning.

 

Werknemers willen een schouderklopje en het gevoel dat ze gezien en gehoord worden, en dit vooral van hun directe leidinggevende.

Tegelijkertijd ervaren we elke dag dat vele leidinggevenden met andere dingen bezig zijn. De cijfers om maar iets te zeggen wat niet onlogisch is, want daarop worden zij beoordeeld.  Onder zulk een ‘Excel-management’ voelen vele mensen zich niet gewaardeerd. Zij presteren minder goed en de cijfers gaan achteruit. Als een hond die in de eigen staart bijt, gaat de leidinggevende dan op zoek naar schuldigen.  Blijft de vraag: hoe organiseer je waardering?

De jaarlijkse evaluatiegesprekken.

Via jaarlijkse evaluatiegesprekken tracht men waardering en begrenzing te structureren. ‘Als we dit koppelen aan loon zullen de mensen wel 2 keer nadenken vooraleer ze fouten maken.’ zo werd gedacht. ‘Bovendien zullen ze extra hun best doen als ze weten dat ze meer kunnen verdienen.’ was het argument. En nog steeds wordt deze praktijk massaal toegepast om mensen te motiveren om optimaal te presteren. Naarmate onderzoek uitwees dat de evaluatiegesprekken vaak een gevoel van onrechtvaardigheid opwekken ontstond de trend om de wijn in nieuwe zakken te steken. Evaluatiegesprekken werden evolutiegesprekken, functioneringsgesprekken, of medewerkersgesprekken. Als ook dat onvoldoende bleek ging men nog een tandje bijsteken in het land van de Creatieve Terminologie. Voortaan noemen we het “groeigesprekken” of “Great Conversations”.  Vaak gaat achter de ronkende terminologie dezelfde oude wijn schuil: de leidinggevende deelt mee hoe de cijfers ervoor staan en wil de medewerker laten nadenken hoe hij/zij beter kan. Er wordt meestal een template gehanteerd waarop competenties worden gescoord. Het handige aan zo’n template is dat het de schijn geeft van controle. HR-professionals op hun beurt hopen dat deze gesprekken ertoe leiden dat mensen zich gewaardeerd voelen: er is hen immers een (zogenaamd objectieve) “waarde” toegekend.  Bovenal hoopt men dat de feedback medewerkers ertoe zal aanzetten om beter te presteren.  Reeds in het jaar 2000 toonde onderzoek* echter aan dat 60% van de waarderingsscore afhankelijk is van welk perspectief de leidinggevende inneemt. Bovendien zal de score vooral weergeven hoe goed de leidinggevende en de werknemer met elkaar opschieten.

Mensen ervaren deze gesprekken veeleer als ‘oneerlijk’.

Zowel leidinggevenden als medewerkers kijken op tegen dit geformatteerde gedoe. Het is een voedingsbodem voor cynisme. We merken dat leidinggevenden het echt wel anders willen. Maar ze weten niet hoe.

De 3 grootste hindernissen die we regelmatig horen:

  • Leidinggevenden krijgen te weinig tijd om stil te staan, en écht in gesprek te gaan. Hoe kan je een vliegtuig herstellen als jou gevraagd wordt dit al vliegende te doen? Hoe kan je rustig het glas heffen en samen een succes vieren, als tegelijkertijd de bloemstukken in brand vliegen en jou gevraagd wordt om te blussen?
  • Leidinggevenden hebben de vaardigheden niet of zijn bang dat zo’n gesprek de goede orde zal verstoren.
  • Leidinggevenden worden zelf enkel op korte termijn-cijfers gewaardeerd en krijgen daardoor de indruk dat dat uiteindelijk het enige is dat telt.

Alle mensen willen gewaardeerd worden, en het gebrek aan erkenning is een reden om ontslag te nemen. Zou temidden van de “War for Talent” het geen goed idee zijn qua “employer branding” om te onderzoeken hoe je waardering kan organiseren?

Als experten op het vlak van motiverende bedrijfscultuur weten we dat het mogelijk is om een open leerklimaat te implementeren waar – authentieke- waardering deel uitmaakt van de manier waarop men met elkaar omgaat.

Net zoals de inspirerende leerkracht wegvlucht uit het onderwijs door de administratieve overbelasting, moet de leidinggevende de ruimte krijgen voor zijn relationele opdracht. En dan lukt het wel. Aan vaardigheden kan gewerkt worden. Wij ervaren elke dag hoe positief leidinggevenden in een diepgaand ontwikkelingsproces kunnen evolueren. De manier waarop gewaardeerd en begrensd wordt komt dan automatisch in beeld. Niet als een techniekje, maar op een diepgaander niveau, vanuit waarden en een bewuste keuze ‘wie wil ik zijn als leider’.

Waar floreer jij?  In een afstraffende sfeer of in een klimaat van vertrouwen en respect voor je kwaliteiten? Als je kiest voor de 2de optie stel ik een uitdaging voor dat je samen met je team kan aangaan:  Voor elke kritische opmerking moeten 4 oprecht waarderende complimenten gegeven worden. We maken er samen een Nationale Complimentenvoorjaar van!!!

Over de auteur:

Meredith Van Overloop is oprichter van Triangis Coaching & Training Solutions en auteur van de boeken “Niet perfect, toch content” en “Het Overloop Effect, 7 hefbomen voor een betere werksfeer”.

Bronnen : Scullen,Mount & Goff (2000) en Sutton,Baldwin, Wood & Hoffman (2013), Dr Carole Dweck, Prof. Frederik Anseel, Coert Visser

Dit artikel verscheen op Vacature.com