Bedrijfscultuur, een case

 

Lang voordat ik aan mijn tweede boek begon (“Het overloop effect, 7 hefbomen)  (Klik hier),  was ik geïntrigeerd door “werksfeer”.  Tijdens mijn 20-jarige loopbaan in de uitzendsector kwam ik in contact met duizenden bedrijven. Telkens weer trachtten we zo snel mogelijk de  bedrijfscultuur te capteren om de juiste “match” te maken. Hoe?  Vele recruiters zullen je zeggen: met het buikgevoel doen we dat! Misschien heb jij ook zo’n gevoelige “sfeer-antennes”.

Omdat niet iedereen daarover beschikt, wilde ik  doorheen het schrijven van mijn boek op zoek gaan naar meetbare factoren die een organisatieklimaat bepalen. Maar hoe meet je sfeer?   Doorheen de interviews met bedrijfsleiders, zaakvoerders, academici,  experts, managers, uit alle lagen van de bevolking werden 7 hefbomen gedistilleerd.  Telkens opnieuw is, voor elk directielid de uitdaging om het overzicht te behouden: Welke hefbomen zijn al aan bod geweest en welke andere verwaarloosd? Want het bepaalt grotendeels de bedrijfscultuur.

Waarom Is bedrijfscultuur belangrijk?

In de war for talent zal het organisatieklimaat voor een groot stuk de employer branding bepalen.  Met andere woorden  een gezonde  werksfeer trekt  talentvolle en gemotiveerde werknemers aan. Om als organisatie je doelen te bereiken heb je deze mensen broodnodig.

Elke nieuwe medewerker kan een spiegel voorhouden over de heersende werksfeer. We spreken niet voor niets over “de sfeer opsnuiven”.  Hierna vind je een persoonlijke recente ervaring, die ik spiegelde aan de 7 hefbomen. Hopelijk kan deze case je doen nadenken over de organisatie(s) bij wie jij betrokken bent.

Een case, uit het leven gegrepen

Deze zomer deed ik  vrijwilligerswerk bij Stichting AAP. Deze organisatie in Almere (Nederland) is een opvangcentrum voor apen en andere uitheemse dieren. Veel van die dieren bevinden zich in benarde situaties. Ze worden illegaal verhandeld, als huisdier gehouden, in laboratoria ingezet of misbruikt in toerisme en entertainment. Deze dieren kunnen terecht in het opvangcentrum in Almere of bij AAP Primadomus in Alicante (Spanje) waar ze verzorgd worden en de kans krijgen om weer gewoon “dier” te zijn. Het uiteindelijke doel is om de dieren te herplaatsen naar een geschikte plek waar ze de rest van hun leven een waardig bestaan kunnen leiden. Verder tracht Stichting AAP te wegen op de Europese wetgeving voor de welzijnsverbetering van uitheemse dieren, en werken ze daarbij samen met internationale partners.  Dweilen met de kraan toe, noemen ze dat.  Bij Stichting Aap werken ongeveer 300 medewerkers en vrijwilligers. Ik mocht deel uitmaken van een team van 17 zomervrijwilligers waarbij ik vooral heb gewerkt als dierverzorger op de primatenafdeling en één dag in de keuken. Graag wil ik met je delen wat ik leerde tijdens deze boeiende ervaring.  Ik ben ernaartoe gegaan om bij te leren over leiderschap & samenwerking bij groepsdieren (zie mijn eerste boek “Niet perfect, toch content”, maar ik zal in dit blogstuk inzoomen op de bedrijfscultuur van de organisatie, met de bedoeling dat je dat kan spiegelen aan je eigen bedrijf.

In een 2de blogartikel zal ik meegeven wat ik leerde over leiderschap en samenwerking bij primaten, de verschillen per soort – en wat wij daarvan kunnen leren… maar eerst tijd voor een streepje cultuur.

Bedrijfscultuur: een kwestie van tijd en boterhammen?

Vanaf het eerste contact valt me op dat ik in een goed geoliede organisatie terecht ben gekomen. Laat ons  een blik werpen op de historiek. Stichting Aap is opgericht in 1972, gestart vanuit het hart. Het echtpaar Riga en Okko Reusien vingen noodlijdende apen op. Ze willen Stichting AAP verder uitbouwen en in 1992 zetten ze een stap opzij en gaven ze het roer aan David Van Gennep.  Hij voegt professionalisering toe, structuren, en beslissingen vanuit helicopterview: van individuele hulpverlening naar:  wegen op het Europese beleid. Een stap opzij kunnen zetten is zowel een rationele als een emotionele beslissing. Herkenbaar: zo heb ik zelf in 2017, toen Triangis sterk groeide, een stap opzij gezet als zaakvoerder, en de teugels in handen gegeven van mensen die beter met procedures overweg kunnen dan ik.  Er zijn helaas heel wat KMO-zaakvoerders die de controle krampachtig blijven vasthouden. Het personeel kreunt onder zo’n leiderschapsstijl.  Vaak is de controlekramp niet ingegeven door rationele drijfveren, maar door emotionele: angst omgezet in dictatoriaal/egogedrag.

Deze case is een mooi voorbeeld van de 6de hefboom “Denken en voelen in balans” (Meer lezen: Klik hier)   die de ruggengraat vormt van een organisatie.  Het is zelden zo zichtbaar aanwezig als bij Stichting AAP. Vaak is de 6de hefboom immers de moeilijkste: de meeste organisaties hebben ofwél een cultuur die vertrekt van “denken” (rationeel, KPI’s, P&L-gericht), en anderen vooral van  “voelen” (passie, missie, waarden, samenhorigheid). Het is hard werken om ze allebei – evenveel – én op een positieve manier aanwezig te laten zijn. Op welke van de 2 componenten schiet jouw organisatie te kort?

De 6de hefboom in de praktijk

De 6de hefboom: een organisatie dient oog te hebben voor zowel de taak- en procesgerichte zaken als het menselijke aspect. Concrete voorbeelden:

Denken: de rationale factor bij Stichting AAP

  • Nieuwe medewerkers krijgen een consistente “stap-voor-stap”-begeleiding met duidelijke informatie. Het is meteen duidelijk wat de “do’s” en de “don’ts” zijn. Mensen worden niet “in het diepe” gegooid.
  • Alle processen zijn beschreven, gedocumenteerd en haarfijn op elkaar afgestemd.
  • De procedures dienen efficiëntie en zijn geen doel op zich.
  • De regels zijn voor iedereen hetzelfde en worden systematisch nageleefd. Bij overtreding word je er onmiddellijk op aangesproken.
  • De rollen zijn helder afgebakend.
  • Vergaderingen verlopen gestructureerd en zijn to-the-point. In dit geval 2x per dag: bij het begin van de dag en op het einde.

Voelen: de relationele en emotionele factor bij Stichting Aap

  • Warm en authentiek onthaal: gepersonaliseerd, vriendelijk respectvol
  • Een waarden-gedreven cultuur is als een warm bad. Je voelt het meteen. Jammer genoeg worden organisatiewaarden vaak bepaald na een traject met een externe consultant waarna men via posters in de gang en een paar “kick-off-dagen hoopt dat “de waarden zullen gaan leven”. Zo werkt het natuurlijk niet. Waarden worden top_down uitgedragen in het dagelijkse gedrag en vooral de dagelijkse beslissingen. Omdat “waarden” een bedrijfscultuur sterk kleuren ga ik er wat dieper op in.

Het belang van mensgerichte waarden

De waarden bij Stichting AAP zijn: toewijding, toegankelijkheid en inventiviteit.

Over het algemeen vind ik dat stellingen over waarden al gauw erg “fluffy” en zweverig aandoen. Omdat ik daar zelf wat allergisch aan ben, koppel ik graag waarden aan deze concrete case. Hoe heb ik deze waarden in de praktijk ervaren?

Toewijding

Er heerst een hoge werkethiek en elke medewerker vertoont een enorme gedrevenheid. Kortom, er wordt echt wel hard gewerkt. Medewerkers, vrijwilligers, … ze willen geen tijd verliezen en zoeken naar efficiëntie. Als nieuweling word je er onmiddellijk in meegezogen. Ik sprak met iemand van P&O (HR) die bevestigde: “hier is iedereen intrinsiek gemotiveerd.” Het besef dat je met je werk “iets goeds doet” zorgt ervoor dat de meest vervelende klussen met de glimlach worden gedaan. Want laat ons wel wezen; vrijwilligerswerk doen bij Stichting AAP als dierenverzorger betekent vooral:  poetsen van verblijven van de dieren. Daarnaast maakten we verrijking (uitdagingen waarmee de apen zich kunnen bezighouden), wat het midden houdt tussen knutselen en bandwerk.  Na een tijd vervalt het knutsel-element en is het bandwerk. En ook daar blijft de toewijding van elke medewerker hoog: no way dat een schroefje wat te ver uitsteekt!

Het bevestigt mijn ervaring uit de uitzendsector dat ook het meest routineuze bandwerk als zinvol en motiverend kan worden ervaren, mits de link met het belang voor een wervend groter geheel duidelijk is.  

 Toegankelijkheid

Het zit ‘m soms in kleine dingen. Mensen groeten elkaar in de gang, los van rang en stand.  Er zijn geen aparte eetruimtes voor directie. Er heerst een open cultuur waar elke vraag gesteld mag worden. De éne voelt zich niet beter dan de andere. Hiërarchie gaat samen met gelijkwaardigheid. In een cultuur van wederzijds respect kan je, als nieuweling, je snel “thuis” voelen.

Er is oog voor het welzijn van élke medewerker. Opvallend hoe ik als zomervrijwilliger (die tenslotte maar een éénmalige passant is, en geen talent die ze aan boord willen houden) toch regelmatig de vraag kreeg: “En vind je het leuk?” Is het voldoende afwisselend?” Is het leerrijk genoeg?”  Ik wil hierbij wel benadrukken dat ik pas na het beëindigen van mijn vrijwilligerswerk bij Stichting AAP besloot een blogstuk te schrijven over de organisatie en er dus zeker niet met meer zorg naar mij gekeken werd.

Inventiviteit

“Alle medewerkers krijgen de kans om mee te denken om verbeteringen aan te brengen.” Mijn tijd bij Stichting AAP was vooralsnog te kort om hier iets zinnigs over te zeggen.

 

Diversiteit

Zowel op het vlak van leeftijd, gender als nationaliteit zag ik bij Stichting AAP diversiteit om me heen. De voertaal is Engels. Ik hoorde Engels, Nederlands, Spaans en Frans. De in (sociale) media zo uitvergrote verschillen en tegenstellingen vervielen hier.

Als iedereen zich inzet voor een gemeenschappelijk doel wordt diversiteit een kracht.  Diversiteit is evenwel geen doel op zich, maar kan een rationele hefboom voor een gezonde bedrijfscultuur zijn. Het sluit aan bij een emotionele component: Iedereen kan gewoon zichzelf zijn, en verschillen zijn niet raar, noch problematisch.

Zo eenvoudig kan het zijn.

Verschillen worden makkelijk aanvaard. Voorwaarden:

-Iedereen richt zich naar een gemeenschappelijk doel

– Er is algemeen intrinsieke motivatie aanwezig (niet omdat het moét)

Een hefboom staat nooit alleen

In dit artikel bespreek ik de 6de hefboom. Op zich is elk model een vereenvoudiging van de werkelijkheid die steeds complexer en gelaagder is dan wordt voorgesteld. Elke hefboom hangt samen met de andere, en er zijn overkoepelende gebieden (Met name ifv Hefboom 3: Neuzen in de zelfde richting en Hefboom 4: Gedeeld leiderschap).

Ooit zei een personeelsdirecteur me, toen ik – weer eens – enthousiast vertelde over een methodiek, aanpak, model of benadering om het complexe gegeven “mens en samenwerking” beter te kunnen begrijpen: ‘Je zal op een dag merken dat de methodologie er niet toe doet. Het kan allemaal zijn waarde hebben. Wel, zo is het helemaal. Belangrijk is:

Kijk er naar!

Word je bewust!

Doe er iets mee!

Elke organisatie heeft een bepaalde werksfeer, een overkoepelend – moeilijk te bevatten – actor die het resultaat zal beïnvloeden. Stap 1 is er naar te kijken. Eerlijk en bewust. En er dan iets mee doen. Niets zomaar iets, geen losse flodders, mits een doordacht en goed voorbereid plan. Werk met de context die er is. Niet vanuit een steriel model.

Triangis is een pragmatische ontwikkelingspartner die organisaties helpt bij het bouwen en onderhouden van een motiverende bedrijfscultuur. Het vergt veel moed en wijsheid om los te komen van de dagelijkse operationele beslommeringen. Daarom gaan we pragmatisch om met de vraag voor bedrijfscultuurtransitie. Uit onze ervaring hebben we geleerd dat een stapsgewijze, multi-ingebedde aanpak, verspreid over een traject van gemiddeld 2 jaar, de beste vruchten afwerpt. Een quick fix of een losse flodder zal niet veel oplossen. In mijn boek vergelijk ik het met luchtverfrisser spuiten terwijl de riolen verstopt zitten.

Als u tot hier heeft gelezen, wel dan wens ik u alvast proficiat. :-)

Indien u interesse heeft in een persoonlijk contact om nader kennis te maken met de Triangis-aanpak, kan u een mailtje sturen naar [email protected]

Ik wens u nog vele sfeervolle zomerdagen toe

Meredith Van Overloop, Founder Triangis

 

Info: Stichting AAP

Deze organisatie is afhankelijk van sponsoren en donateurs. Wil je deze organisatie steunen: door bijvoorbeeld donnatie van je Airmiles, lege cartridges of gebruikte mobiele telefoons? Of heb je interesse in vrijwilligerswerk bij Stichting AAP, een unieke ervaring?

 

Stichting AAP is gevestigd in Almere. De adres- en contactgegevens zijn:

Postadres Postbus 50313
1305 AH Almere
Bezoekadres Kemphaanpad 1
1358 AC Almere
Telefoon +31 (0)36 523 8787
(Bereikbaar op werkdagen van 8.30 tot 17.00 uur)
Email [email protected]